「なぜ、あの会社は成功し、この会社は失敗するのか？」

ビジネスパーソンなら誰しもが抱く、この疑問。実際、成功している会社には思いもかけないようなさまざまな勝ちパターンがある一方で、うまくいっていない会社には一定の負けパターンがあります。本書は、その答えを「経営戦略の定石」という視点から明快に解き明かします。

私たちは、漠然と経営戦略を理解しているつもりでも、実際に明確な戦略を打ち出し、実行できている企業は稀です。多くの企業が戦略目的の曖昧さや市場動向への洞察不足に悩まされているのが現実です。だからこそ、本書は「成功するための戦略」と「失敗しないための戦略」を体系的に学べるよう、多彩な実際の事例（全84ケース）を交えながら、具体的で実践的な解説を提供します。

Udemyの人気講座、3万人以上が受講した
『はじめての経営戦略論』、待望の書籍化！

事業戦略がわかる！
全社戦略がわかる!
最新のデジタル・プラットフォーム戦略がわかる!

有名企業の成功と失敗から、経営戦略の全体像と定石を学ぶ
GAFAM、テスラ、ネットフリックス、ナイキ、
ユニクロ、楽天、ヤフー、トヨタ、パナソニック、日立製作所、ラクスル、ワークマン etc.

本書の3つのポイント

【ポイント1：事業戦略と全社戦略の体系的理解】
市場選択（ポジショニング）と経営資源（リソース・ベースド・ビュー）の2つの視点から、事業戦略を明確にします。さらに、複数の事業を統合して企業全体としての成長を促進する全社戦略についても解説。統一的な視点から、経営戦略の全体像（事業戦略と全社戦略）について理解することができます。キリンビールとアサヒビールの市場への対応、ユニクロのSPAモデル、QBハウスの市場戦略、富士フイルムの新規事業戦略など、身近で具体的な事例から学びを深めましょう。

【ポイント2：現代的な価値創造 ―デジタル・プラットフォームの台頭】
アマゾンやグーグルなどのプラットフォーム企業がもたらした価値創造の大きな変化を捉え、これまでのものづくり中心の日本企業が新たに取り組むべき戦略について掘り下げます。ラクスル、PayPay、ネットフリックス、メルカリなどの成功事例を通じて、21世紀型ビジネスモデルの実践的理解を促します。また、Web3.0やブロックチェーン技術、あるいはEUのプラットフォーム規制など、巨大プラットフォームへの抵抗がどのようになされてきたかにも触れています。

【ポイント3：市場選択へのフォーカスと外部環境への視点】
企業が継続的に成長するためには、適切な市場選択が欠かせません。しかし、その市場選択が非常に難しいのが実態です。その際、経営者としては外部環境の変化をいかに洞察し、先んじて手を打てるかが成功のカギとなるでしょう。本書では外部環境の変化を洞察するという観点を強調しており、よりダイナミックな戦略構築を推奨しています。そこでは単に市場の成長・成熟といったプロダクトライフサイクルの視点だけではなく、より深い市場への洞察が求められることになるでしょう。キヤノンの成長やシマノの市場選択、シナリオプランニングなどから臨場感高く学びます。

本書は、Udemyで累計3万人以上に受講され、高評価を得ている著者による人気講座『はじめての経営戦略論』をベースにしています。それに加え、全社戦略やプラットフォーム・ビジネスの内容、そして最新の事例を加えて再構成した決定版となっています。

難しい経営理論や用語は極力避け、実践的な視点から「経営戦略の定石」を伝えることに注力しました。経営層を目指すビジネスパーソンはもちろん、経営戦略を初めて学ぶ学生にも最適な入門書です。

あなたのビジネスに「成功するための定石」を身につけ、社会により大きな価値を提供する一歩を踏み出しましょう。

気になる本書の内容

本書の内容は以下の通りです。

第1章 経営戦略とは何か？
――環境変化・目標・構造的取り組み
1-1 事例から考える経営戦略
経営戦略に対する漠然としたイメージ
実際の経営判断に触れてみよう
〈事例1〉キリンビールとアサヒビール ― 縮小するビール市場への対応
〈事例2〉雪印乳業と明治乳業 ― 乳製品輸入自由化への対応
経営判断の違いと「筋の良い選択」

1-2 経営の重層構造と戦略の2大流派
経営の重層構造 ― 戦略的 vs. オペレーショナル
経営戦略論の2大流派 ― ポジショニング派とリソース・ベースド・ビュー派
〈事例3〉QBハウスの市場選択
〈事例4〉ユニクロ（ファーストリテイリング）の経営資源の変化
外部（市場）と内部（経営資源）のどちらが重要か？

1-3 あらゆる市場は成熟する ― 事業戦略と全社戦略を分ける
あらゆる市場は成熟する ― 成長性と収益性を分ける
市場の段階と競争ルールの違い ― プロダクト・ライフサイクル（PLC）

1-4 経営戦略とは何か？
経営戦略の定義
経営戦略における目標設定とは？
事業戦略と全社戦略の対応

COLUMN 経営戦略論の登場と環境を変えようとする意思


第2章 事業戦略① 市場選択
――勝てる市場を選択せよ！
2-1 市場に対する解像度を上げる
どの市場を選ぶのか？
誰に、何を売るか？
〈事例5〉日本ペイントや関西ペイントなど塗料業界の顧客とは？
「自社の市場は何か？」を正確に理解する
〈事例6〉JTBやHISにとってインバウンド市場は有望市場か？
〈事例7〉富士フイルムの「機能性化粧品市場」参入
〈事例8〉中価格帯の家具市場は存在するか？ ― 大塚家具の訴求
〈事例9〉オーダースーツのRe.muse は何を売っているのか？
〈事例10〉「レンタル収納サービス」エリアリンク ― モノの二次流通市場に拡大するか？

2-2 成長市場を選択する
プロダクト・ライフサイクルの結論
〈事例11〉新電力市場は成長市場か？ ― ENEOSでんき、ドコモでんき
〈事例12〉楽天モバイルは今後どうなる？
成長市場との向き合い方
〈事例13〉成長市場における競争 ― 山崎製パン vs. 第一屋製パン
〈事例14〉PayPayの投資戦略 ― 市場成長期の積極投資で圧倒的な認知・シェアを獲得
〈事例15〉吉野家の破産 ― 倍々ゲームの中での失敗
〈事例16〉コインランドリー市場の成熟化 ― WASHハウスの苦戦
〈事例17〉ランニングシューズ市場の拡大とアシックス
成熟化した市場との向き合い方
〈事例18〉ハイボールブームとウイスキー市場の復活
〈事例19〉ビッグデータ時代の到来と磁気テープ市場

2-3 独占を目指すポジショニング ― 競争しなくてよい場所を選べ
競争しなくてよい場所を選ぶ ―ポーターの3類型
5Forces分析
〈事例20〉デル ― 直接販売＆受注生産の「デル・ダイレクト・モデル」
〈事例21〉ペプシとサントリーの提携 ― 買い手の交渉力を緩和する戦略

2-4 市場動向の読み
既出のフレームワークの視点 ―PLC、5Forces
PEST分析
〈事例22〉システムエンジニア業界（SIer）における変化を想像する
〈事例23〉緑茶市場のシナリオ分析 ― 対象：グローバル／期間：5年
市場の本質を深く捉える
〈事例24〉シマノの「自転車」という市場選択
〈事例25〉キヤノンのエレクトロニクス分野への進出

COLUMN 経営理論は前提まで正しく使う


第3章 事業戦略② 経営資源の獲得
――強みを構築せよ！
3-1 「経営資源」とは何か？
さまざまな用語の乱立 ― 経営資源、強み、ケイパビリティ、コア・コンピタンス
「どの市場で戦うか？」によって強みは変わる
〈事例26〉1人前3万5千円の寿司屋の強みは？
〈事例27〉ワークマンの快進撃
〈事例28〉窓口の相談スキルをどう活かすか？ ― リアル店舗窓口とオンライン窓口
SWOT分析の注意点

3-2 競争優位を生み出す経営資源とは？
選んだ市場に対する専門性は必須
①規模 ―量的な大きさによる優位性
規模の経済（economies of scale）
〈事例29〉マクドナルドは100円バーガーを販売して利益を向上させる
〈事例30〉カルビーの躍進 ― 松本改革の成功
範囲の経済（economies of scope）
〈事例31〉すかいらーくグループのセントラルキッチン
〈事例32〉大塚商会のセンター化
密度の経済（economies of density）
〈事例33〉プレサンスコーポレーション
〈事例34〉キヤノン電子の酒巻改革
経験曲線効果（experience curve effect）
〈事例35〉三菱スペースジェ1 ット（旧MRJ）の失敗
〈事例36〉サイゼリヤの「究極のあと出しじゃんけん」
〈事例37〉アマゾンの小売事業
②人・組織 ―質的な違いによる優位性
マッキンゼーの7S（ソフトの4S ／ハードの3S）
〈事例38〉ジョンソン・エンド・ジョンソンの「我が信条」とタイレノール事件
〈事例39〉マイクロソフトの変革 ― 排他性からオープン性へ
〈事例40〉トランプ政権のH1Bビザ縮小とインドのスタートアップブーム
〈事例41〉Zara（インディテックス）と弁当の玉子屋の共通スキルとは？
〈事例42〉グーグルのニューロダイバーシティ
〈事例43〉アマゾンのピザ2枚ルール
〈事例44〉階層を極限まで減らした信越化学工業 ― すべての組織が常務委員会に直結
〈事例45〉テスラの自動運転システムとギガファクトリー ― ソフトウェア・ドリブンの発想
③ビジネスモデル ―収益構造そのものの違いによる優位性
〈事例46〉GAPのSPAモデルと異業種への広がり
〈事例47〉スマートフォンの登場とシェアリング・エコノミーの流行
〈事例48〉コンタクトレンズとHOYAの躍進
〈事例49〉バーベキューモデルを応用する ― セルフサービスからわんわん動物園まで
〈事例50〉価値のある部分に特化してスケールする ― QBハウスからBooking.com、そしてSHIFT

3-3 強みを更新する ― 強みは常に陳腐化する
強みはなくなり、環境が変われば重荷になる
強みをいかにアップデートし続けるか？
〈事例51〉ネットフリックスのDX
市場選択と重ね合わせる

COLUMN 強みは財務に表れる


第4章 デジタル・プラットフォームの台頭
――価値創造の方程式が変わった
4-1 価値創造の方程式が変わった
平成元年と令和元年における企業の時価総額の違い
プラットフォームとは何か？
〈事例52〉アマゾンのネットワーク効果 ― ベゾスが紙ナプキンに描いたループ図
20世紀的戦略論と何が違うか？
〈事例53〉印刷機をつないだラクスル ― 小口印刷の需給をマッチング
デジタル・プラットフォームの帰結
①市場においてデジタル・プラットフォームは一強化する
②企業はそれぞれのコア・コンピタンスに集中する必要がある
③メーカーの地位は低下する
〈事例54〉ZOZOスーツの失敗

4-2 プラットフォーム・ビジネスの構造
仲介型と基盤型
〈事例55〉仲介型プラットフォーム ― 軒先から駐車場までマッチング
〈事例56〉デルとフェデックス
市場選択と拡大の順番が重要
〈事例57〉ECサービスでもいろいろ ― 市場選択を工夫すれば総合ECにも対抗できる
〈事例58〉アマゾン拡大の順番
プラットフォーム固有の問題
①ネットワーク効果の設計
〈事例59〉PayPayの躍進 ―「お金を燃やしながら拡大する」という王道
②ガバナンスの設計
〈事例60〉食べログとRetty ― 匿名か？ 実名か？
〈事例61〉相互評価システムの重要性と難しさ ― 5点満点の正義とは？
③マネタイズの設計
〈事例62〉フェイスブックとX（旧ツイッター）
〈事例63〉ネットフリックスの有料課金モデル
デジタル・プラットフォームを利用する
〈事例64〉イノセンティブの破壊力 ― 多様性の力を知る
〈事例65〉リブセンスの失敗 ― プラットフォーム側のロジック変更
〈事例66〉トイザらスの失敗とターゲットの工夫

4-3 プラットフォームへの抵抗
DTCの挑戦
〈事例67〉ナイキのDTC への挑戦と縮小
Web3.0は機能するか？
排除法の試み ― EUによるデジタル規制
プラットフォーム側も模索中

COLUMN 国によって異なるプラットフォームの押さえ方


第5章 全社戦略① 事業ポートフォリオの構築
――成長への飽くなき追求
5-1 成長のための市場選択と全社戦略の必要性
成長のための市場選択
〈事例68〉ボストン・サイエンティフィックのコア・コンピタンスとは？
〈事例69〉サムスン電子の狙うべき市場とは？ ― リバース・エンジニアリング×資本力の脅威
事業の自然な拡大と事業ポートフォリオの整理
〈事例70〉レイセオンの電子レンジと味の素の半導体絶縁フィルム

5-2 事業ポートフォリオの構築
①全社ビジョンと目標ポートフォリオの策定
〈事例71〉日立製作所の大転換
〈事例72〉クラレの戦略的方向性
②戦略的事業単位（SBU）の設定
〈事例73〉NTTの組織再編
③複数の切り口からポートフォリオを考える
④各事業単位に戦略を当てはめる
〈事例74〉オリンパスと信越化学の事業撤退への考え方の違い
多角化か？ 分社化か？

COLUMN BCGのPPM（製品ポートフォリオ・マネジメント）


第6章 全社戦略②シナジー・マネジメントと全社組織
――グループとしての強みとは何か？
6-1 親会社・本部がどこまで介入するべきか？
ペアレンティング戦略
縦のシナジーと横のシナジー
本部の介入度合いと事業価値の創造

6-2 組織への期待とカルチャーへの影響
基本的な組織の分け方
〈事例75〉トヨタの組織変更 ―ビジネスユニット制から社内カンパニー制へ
〈事例76〉パナソニック（松下電器産業）の組織再編
組織によるカルチャーの分離
〈事例77〉トヨタの工販分離
〈事例78〉JSR の本社分離 ―CEO・COO 体制（2019年～）
組織構造ではなく、組織文化に期待する考え方
〈事例79〉GEの組織文化 ─ジャック・ウェルチの挑戦

6-3 横のシナジー実現の困難さ
シナジー発現の事例
シナジーの幻想 ―M＆Aの失敗事例
〈事例80〉ユナイテッド航空 ―航空会社とホテル事業・タクシー事業
〈事例81〉ユニオン・パシフィック鉄道 ―貨物鉄道とトラックのシナジーはあるか？
〈事例82〉米国ユナム ―団体保険と個人保険のシナジーはあるか？
〈事例83〉AOL とタイムワーナー ―新旧メディアの合併
〈事例84〉ダイムラー・クライスラー ―合併による規模の経済は実現するか？
横の事業シナジーを単純に考えない

COLUMN 「戦略が先か？ 組織が先か？」 ― アンゾフの逆命題